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강점에 주목하라던 그들
단점을 보완하는 데 노력과 시간을 들이는 대신에 남들과 다른 자신만의 강점을 강화시키는 데 들인다면 뛰어난 성과를 낼 수 있다는 주장이 한동안 인기를 끌었었다.
- 단점 보완 → 남들과 비슷한 성과
- 강점 강화 → 남들보다 뛰어난 성과
<일에 관한 9가지 거짓말>은 이러한 주장을 내세웠던 저자들의 연구결과이다. 제목부터가 궁금하게 만드는 책.
지금까지 우리가 그려왔던 리더십? 다 틀렸어!
실제로는 팀 내에서 완벽하게 객관적인 리더를 만난 적이 없는데 어째서 팀 리더가 당신의 성과를 정확히 평가할 수 있다는 것일까? 일상에서는 사람들이 원하는 자질을 갖춘 리더를 만나 본 적이 없는데 어째서 모든 최고의 리더가 그런 속성을 갖추고 있다는 것이 진실로 굳게 자리 잡을 것일까?
지금까지 우리가 당연하다고 믿고 있던 가정에 의문을 품고 가정을 흔드는 책이다. 조직은 통제를 위해 그럴싸한 거짓말로 우리를 속이고 있다.
조직이 원하는 인재를 만들기 위해 개개인의 개성은 말살시키고 통제해나가며 구성원들을 리더 멋대로 판단, 재단, 평가해나가는 일련의 일들이 사실은 조직의 생산성 향상에 반한다는 주장이 꽤 설득력 있게 느껴진다.
조직문화? 팀 문화가 맞겠지.
일의 세계에서 상호주관 현실은 무엇일까? 그 발상 중 하나는 회사다. 회사는 만질 수없고 오로지 법 영역 안에서만 존재한다. 우리가 회사의 존재에 동의하지 않으면 그것은 존재하지 않는다.
같은 맥락에서 회사라는 아이디어도 실재하지 않으므로 회사 문화 아이디어 역시 실재하지 않는다. 그것은 유용한 허구다.
회사가 가지고 있는 문화, 우리는 지금까지 이 문화를 우리 회사에 맞게 만들기 위해 노력해왔다. 예를 들어 애플은 애플만의 문화, 삼성은 삼성만의 문화. 그것은 곧 일하는 방식을 의미하기 때문에 우리 회사가 추구하는 방향성에 맞는 일하는 방식을 정하려 노력해왔다. 기업 인사팀 또는 조직문화 팀에서는 구성원들이 회사의 목표를 달성하고 비전을 추구하도록 하기 위해 모두가 같은 방식으로 나아가야 한다고 강조했다.
그러나 이것이 구성원 개개인에 주는 영향은 미미하다. 한 기업이 표방하는 조직문화가 입사 희망자에겐 매력적일 순 ㅇ있지만 그것은 곧 빛을 잃을 것이다. 대신 개인에게 영향을 주는 것은 바로 팀 경험이다.
회사에 머물 것인가를 결정하거나 일에 몰입할 수 있게 만드는 분위기는 조직문화를 이야기하기 이전에 바로 내 옆에 앉아서 일하는 동료, 일을 분배하는 팀장의 영향이 더 크다.
그래서 우리는 이 팀과 팀을 이끄는 리더에게 더 주목할 수밖에 없다.
팀 생산성을 위해 팀 리더가 가져야할 관점과 해야 할 일
- 거짓말 1: 사람들은 어떤 회사에서 일하는지에 신경 쓴다.
- 거짓말 2: 최고의 계획은 곧 성공이다.
- 거짓말 3: 최고의 기업은 위에서 아래로 목표를 전달한다.
- 거짓말 4: 최고의 인재는 다재다능한 사람이다.
- 거짓말 5: 사람들은 피드백을 필요로 한다.
- 거짓말 6: 사람들에게는 타인을 정확히 평가하는 능력이 있다.
- 거짓말 7: 사람들에게는 잠재력이 있다.
- 거짓말 8: 일과 생활의 균형이 무엇보다 중요하다.
- 거짓말 9: 리더십은 중요한 것이다.
이 중 4번째, 5번째 거짓말을 살펴보자면,
- 거짓말 #4: 최고의 인재는 다재다능한 역량을 지니고 있다.
대개 역량모델링은 리더십, 비즈니스, 대인관계, 매니지먼트 등의 카테고리로 구분하고 상위 직급으로 갈수록 복잡하고 더 개념적인 역량을 요구한다. 그리고 저조한 역량을 개발하는 데 교육을 활용하기도 한다. 기업교육에서 교육의 필요는 바로 '갖춰야 할 역량-갖고 있는 역량=역량 gap'에서 기인하기 때문이다.
이 관점에서 전략적 사고 같은 역량은 무엇인가? 그것은 상태인가 형질인가? 그것을 측정하려면 이 점을 알아야 한다. 더구나 역량의 목적은 무엇인가를 측정하는 데 있다. 역량을 상태로 보면 그 사람의 심리 상태를 묻는 설문이나 옳은 답과 그른 답이 있는 테스트로 측정해야 한다. 즉, 관리자나 동료들에게 그를 평가하도록 요구해서는 안된다.
만약 역량을 형질이라고 본다면 이것을 인성평가로 측정해야 하고 전략적 사고를 계발하기 위해 수업을 들으라고 해서는 안된다. 그것이 형질이라면 그 정의상 크게 변하지 않을 것이니 말이다.
사실 전략적 사고나 사내정치 수완 같은 역량에는 상태와 형질이 뒤섞여 있다. 우리는 당신의 목표 지향이 타고난 것인지, 배운 것인지 아니면 지시받은 것에서 나온 것인지 알지 못한다.
역량을 측정할 수 없다. 그러므로 특정 영역에서 뛰어난 사람은 모두 일련의 특정 역량을 갖췄다는 주장은 입증할 수도 반박할 수도 없다. 즉 다재다능한 사람이 더 낫다는 것 역시 보여줄 수 없다.
역량을 두루 갖춰 성과를 창출하는 것보다 오히려 높은 실적은 '탁월함'에 기반을 두는 경우가 많다. 즉 다재다능한 고성과자는 현실세계에서는 존재하지 않는다.
사실 성장은 부족한 능력을 어떻게 얻을지 알아내는 문제가 아니라 이미 갖춘 능력의 영향을 어떻게 높일지 알아내는 문제라는 것이 밝혀졌다. 사람의 능력은 다양하기 때문에 최고의 성과에서는 다양성 최소화가 아닌 극대화를, 동일성이 아닌 독특성을 만나게 마련이다.
- 리더의 역할: 역량에 맞는 구성원을 만들어내는 것이 아니라 강점을 발휘할 수 있는 토대를 만들어주는 것
누가 이런 개개인의 다양한 탁월성을 인정하고 발휘할 수 있는 토대를 마련해줄 수 있을 것인가. 그래서 우리는 편의상 역량 모델이라는 틀에 구성원들을 우겨놓고 그저 임의대로 평가해버리는 건 아닐까?
누군가는 다른 팀과의 협업을 잘한다. 누군가는 엑셀을 잘 다룬다. 누군가는 고객사와의 관계가 베스트다. 누군가는 팀원들과 조화를 잘 이룬다. 누군가는 상사의 니즈를 잘 읽는다.
리더가 해야 할 일은 역할에 사람을 맞추는 것이 아닌 각각의 재능이 조화를 이룰 수 있게 만드는 일이 아닐까?
- 거짓말 #5: 구성원들은 빈번한 피드백을 필요로 한다.
피드백과 업무몰입도에 대한 발견
- 직원의 업무 몰입도를 낮추려면 그저 그들을 무시하는 것이다.
- 무시하는 것보다 부정적 피드백이 40배나 더 효과적이다.
- 가장 잘한 것과 가장 강력하게 활동한 것에 관심을 주는 경우, 부정적 피드백보다 30배나 더 강력하다.
팀 리더가 직원들이 할 수 없는 것에 주목해 모든 노력을 부정적 피드백을 주는 일에 쏟으면 엄청난 잠재력을 방치하는 결과를 낳을 것이다.
그들은 관심, 특히 그들이 가장 잘하는 것에서 관심을 필요로 한다. 그들에게 관심을 보일 때 그들의 업무 몰입도와 생산성은 더 높아진다.
신경학적 증거도 이를 뒷받침해준다. 학생을 두 집단으로 나누어 긍정적 코칭과 부정적 피드백을 실시했다. 그 결과 부정적 피드백을 받은 집단은 부정적 감정에 사로잡히고 이는 '기존 신경회로에 접근하는 것을 막고 인지, 정서, 지각 장애를 유발한다'는 연구결과를 나타냈다.
회사에서 실제로 이루어지는 피드백의 범위는 인정과 칭찬을 포함하지만
저자는 피드백의 범위를 일을 더 잘하기 위해 개선 또는 교정해야 할 사항에 초점을 맞추고 있다.
- 리더의 역할: 구성원의 과거로부터 해결방안을 모색하고 앞으로 무엇을 해야 할지 구체화시켜줘야!
피드백을 통해 팀원이 어떤 일을 망친 경우에는 문제를 해결하고 실수가 재발하지 않도록 할 수 있으나 탁월한 성과를 만들어내는 것은 아니다.
즉, 탁월한 성과는 부정적 행동을 교정하는 대신에 개개인이 진가를 발휘한 순간을 인정해주는 데 더 관심을 쏟아야 생겨난다.
그럼에도 문제를 들고 팀원이 찾아온다면?
- 지금 '효과가 있는 것' 3가지를 물어 팀원의 자존감을 높여주고
- 과거에 어떤 문제가 있었는지 그것을 어떻게 해결했는지 그 결과는 어땠는지 물어 스스로 해결방안을 모색하게 하고
- (답은 이미 구성원이 알고 있으므로) 앞으로 무엇을 바라는지, 그러면 무슨 행동을 해야 하는지 물어 미래 자신의 이미지를 구체화할 수 있게 도와줘라!
팀 내에서 팀원으로 꽤 오랫동안 있으면 팀장을 바라보는 관점도 많이 변해왔다.
예전에는 많은 걸 바라왔다면 이제는 팀장의 고됨과 힘듬에 조금 더 많이 공감하는 식으로...
팀장이 젤 외롭고 힘들지 뭐. 팀원들 챙기랴, 상사 챙기랴, 다른 팀이랑도 어느 정도 관계도 유지해야 하고...
또 우리 업계에선 오히려 실무형 팀장이 많아서 팀 관리뿐 아니라 일로도 너무 바쁜데?!
그런데 이 책을 보니 더 어렵다.
특히 역할에 사람을 맞추지 말고 사람에 따라 역할을 만들어내란 말은 왜 그렇게 이상적으로만 들리는지.
그 와중에 상사와의 컨센서스도 이뤄야 하고.
세대 갭 일진 모르겠지만 팀장들의 많은 시도에 비해 팀장들의 상사들의 꼰대스러움이 너무 압도적이어서
시도할 의지를 꺾는 경우가 많다. (적어도 내 경우엔)
모든 구성원이 인정을 통해 일에 대한 열정에 불타고 애정을 보이며 성과를 위해 노력하는 것만도 아닌 것 같다.
팀장, 참 어렵겠네...
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